第一种是链式出海——以产业链中的龙头企业（链主）为核心，带动上下游配套企业成体系的向海外布局。长安汽车在泰国投产时直接带动300多家核心供应商共建本地化供应链；比亚迪在泰国工厂周边聚集了超过30家中国零部件企业；宁德时代在印尼打造了从镍矿开采到电池生产再到回收的全链条模式。这些“链主”企业正在海外再造完整的产业生态。
第二种是蜂群式出海——大量中小企业在短时间内涌入某一海外市场或平台，依托国内产业带、跨境电商平台和海外仓等基础设施，快速迭代、集群式扩张。以Temu为代表的跨境电商平台，通过全托管/半托管模式将国内数百个产业带的中小工厂直接连接至全球消费者；泰中罗勇工业园则通过拎包入住式的海外生产基地，累计吸引近300家中资制造企业入驻，带动中国对泰投资超50亿美元。
这两种范式并非对立，而是中国制造业不同规模、不同类型的企业在全球化进程中的自然分工。链式出海以系统优势构建壁垒，蜂群式出海则以灵活性和规模效应快速渗透——两者共同构成了中国企业出海的完整图景。
先行者的忠告：出海是0到1的创业
长江商学院大数据经济研究部还通过对印尼、马来西亚等地十余家出海企业的实地调研，总结了一系列宝贵的经验教训。
首先，“Copy from China”的模式正在失效。东盟并非一个统一的大市场——10个国家在经济水平、基础设施、文化宗教等方面的差异，几乎超过中国从一线城市到下沉市场的所有层级。照搬国内流量+低价+规模的闭环模式，在东南亚已被验证为高风险策略。京东在印尼和泰国的电商业务、泰国快递企业Flash Express在马来西亚的扩张，都为此付出了沉重的代价。
其次，供应链布局需要在效率与安全之间找到平衡。核心产能国内配套+东南亚本地组装+区域仓配协同的混合供应链模式，已成为中小企业的主流共识，这种模式同时发挥了国内国外两种优势。但随着美国和东盟各国对“原产地实质性改变”审查的升级，从中长期看，供应链进一步本土化将是大势所趋。
第三，人才本地化是出海的隐形基础设施。中方核心技术团队+本地成熟运营团队的混合配置已成为出海标准路径，但企业需要建立真正适配本地市场的人才培养与留存体系，而非简单套用国内的管理模式。
正如好巧冰淇淋总经理石福林在访谈中所言：“出海是0到1的创业，不是1到N的复制裂变。很多国内成功的品牌来印尼都掉坑里了，因为他们总拿国内经验对比，心态不够卑微。”三一重工印尼团队的总结更为直接：“如果全世界都跟中国一样，那我们出海来干嘛呢？”
中国企业出海正在经历一场根本性的范式跃迁——从短链条的制造出海逐步升级为覆盖研发、生产、营销、服务、品牌全价值链的长链条出海。研发端需要在海外设立贴近目标市场的研发中心，生产端从中国制造+全球销售转向全球制造+全球销售，销售与服务端从卖完就走转向长期经营，品牌端也要从产品输出走向价值共鸣。这条路不会轻松。
海外不是避风港，而是另一个更复杂的竞赛场。那些仅靠国内市场就可以活得很好的企业，当然不必为了出海而出海；但如果必须出海，就不能只带产品出去，而要带着重新创业的心态、组织和能力出去。中国企业真正要完成的，不是把中国制造搬到世界各地，而是要在世界各地重新证明：中国制造背后那套市场反应能力、供应链组织能力、技术迭代能力、商业创新能力和商业向善的社会责任，能在不同制度、文化和消费者面前继续成立。这，才是中国企业出海进入新阶段后，最值得观察的问题。
（作者系长江商学院经济学教授、副院长。本文仅代表作者观点。责任编辑邮箱：tao.feng@ftchinese.com）